Số lượng các liên minh chiến lược cũng không ngừng tăng lên, hứa hẹn một bước chuyển biến về chất - những hình thức cạnh tranh mới hơn và hoàn thiện hơn. Các nhà phân tích phương Tây thừa nhận, những doanh nghiệp trẻ không dễ dàng gì cầm cự trước những thử thách của liên minh chiến lược- một trong những công cụ phức tạp nhất trong quản lý hiện đại. Vì thế, số phận của đa số công ty liên minh đều khó khăn và cuộc sống của chúng, đôi khi, rất ngắn ngủi.
 Một trong những hình thức phổ biến nhất của liên minh chiến lược là công ty liên doanh, đang xuất hiện ngày một nhiều trên thế giới, kết nối các công ty trong cùng quốc gia hay thậm chí liên kết các tập đoàn lớn trên thế giới.

Liên minh chiến lược dưới góc độ lý thuyết
Khái niệm liên minh do hai giáo sư người Mỹ, Arthur Thompson (con) và Lonny Strikland, đưa ra có phần khó hiểu và tối nghĩa: Liên minh chiến lược là thoả thuận hợp tác giữa các công ty bên ngoài phạm vi những quan hệ đối tác thông thường, nhưng không đề xuất vần đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn.
Cách diễn đạt của hai giáo sư người Pháp, Bernard Harrett và Pier Dusoge, chi tiết hơn: Tổ hợp các công ty độc lập có ý định tiến hành một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muốn thực hiện một dự án thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chất của nhau, thay vì tự hoạt động hay đi theo con đường sát nhập hoặc liên kết.

Mối dây lỏng lẻo
Phân tích hoạt động của 880 công ty liên doanh ở Tây âu, Nhật bản và Mỹ cho thấy, chưa đến 40% trong số các liên doanh đứng vững được trên 4 năm và chỉ có 15% có thể vượt qua ngưỡng 10 năm. Theo những tài liệu khác, 2/3 liên doanh cầm cự rất chật vật trong 2 năm đầu khi mới thành lập.
Đã xảy ra không ít trường hợp các thành viên của liên doanh hối hận vì đã tham gia vào một liên minh chiến lược. Hai hãng vận tải hàng không Northwest Airlines và KLM Royal Dutch Airlines đã hợp nhất tất cả hoạt động của mình ở các sân bay thành phố Detroit và Amsterdam, nhưng cuối cùng liên doanh này cũng tan rã. Lý do là mối bất hoà ở bộ phận lãnh đạo của các công ty, thậm chí sự việc trở nên nghiêm trọng hơn khi một số quản lý cấp cao tuyên bố tẩy chay những người đồng cấp của mình. Tình trạng “cơm không lành, canh không ngọt” bắt đầu khi KLM giành được quyền kiểm soát Northwest Airlines, bên cạnh đó, phong cách làm việc khác nhau cộng thêm những khác biệt về văn hoá càng khoét sâu thêm mâu thuẫn giữa các bên.
 Nguy cơ tan vỡ sẽ rất cao nếu ban lãnh đạo công ty liên doanh để cho việc điều hành tập trung về một trong hai bên, trong khi việc giám sát hoạt động của đối tác vì cớ gì đó lại bị bỏ qua. Có thể lấy dẫn chứng ở liên doanh Hewlett-Packard và Yorogawa Hokushin Electric, liên doanh được thành lập với mục đích bán thiết bị vào thị trường Nhật. Sự thờ ơ trước những chỉ số tài chính đáng báo động, ví dụ, tình trạng lỗ trong thời gian dài, và niềm tin thái quá của HP đối với Yorogawa Hokushin Electric, đã đem lại những kết quả không mấy khả quan.
Trong hai năm đầu hoạt động, liên doanh này chỉ toàn lỗ nặng. Theo sáng kiến của lãnh đạo Yorogawa, liên doanh tuyển thêm rất nhiều nhân viên, thuê thêm phương tiện và đầu tư thêm cho nhà máy. Chi phí bỏ ra quá lớn đến nỗi liên doanh suýt rơi vào tình trạng phá sản. Chỉ khi HP can thiệp kịp thời, xem xét lại điều kiện thoả thuận và tăng cường kiểm soát, tình hình mới được vãn hồi. Sau đó, Yorogawa đã cố gắng đưa liên doanh trở lại trạng thái cân bằng.
Tuy nhiên, đôi lúc việc không tham gia vào liên doanh làm cho lãnh đạo công ty phải đau đầu. Hãng chế tạo máy bay Alenia (Ý) quyết định đứng ngoài không tham gia vào tập đoàn mới thành lập Airbus.Giám đốc điều hành công ty Alenia không chịu tin liên doanh này ngày càng phát triển đi lên, đến khi Alenia ngỏ ý muốn hợp tác thì đã muộn. Kết quả là Alenia sa sút nhanh chóng, mất dần chỗ đứng trên thị trường sản xuất máy bay dân dụng. Cho đến giữa những năm 1990, công ty chỉ còn hoạt động cầm chừng, chủ yếu là thực hiện các đơn đặt hàng phụ nhận được từ hãng Boeing, McDonnell-Douglas (sau này sát nhập vào Boieng) và của chính Airbus.

Cung cấp thép như thế nào
 Giữa những năm 1980, lãnh đạo hãng sản xuất đồ điện gia dụng Whirlpool (Mỹ) tỏ ra không ưng ý lắm trước cung cách làm việc của các nhà cung cấp thép nhỏ trước đó vẫn bán hàng cho mình. Hãng này muốn có một đối tác lớn, có trình độ hơn để có thể tham gia vào quá trình thiết kế những sản phẩm mới.
Trong thời gian đó, “sự bất mãn chiến lược” cũng ngày càng lớn dần trong tâm trí 4 phó chủ tịch thị công ty Inland Steel. Câu hỏi được đặt ra là: khách hàng thích điều gì?. Rồi họ tự trả lời: chắc chắn khách hàng thích những đối tác chuyên nghiệp có thể kiểm soát thị trường phân phối, bên cạnh đó, vị khách này có mong muốn làm việc với đối tác lâu dài.
Cả hai hãng, không ít thì nhiều, đã nhận thức được việc tiến tới thành lập liên doanh. Chẳng bao lâu sau, thoả thuận đó đã được ký kết. Hoạt động của liên doanh bắt đầu với việc Inland Steel cung cấp thép cho Whirlpool theo những kế hoạch chiến lược. Sau 2 năm, lãnh đạo Whirlpool chỉ còn ký hợp đồng cung cấp với 7 trong số 11 bạn hàng xưa kia. Đáp lại, Inland Steel đã đầu tư 1 tỷ USD vào những thiết bị đồ điện gia dụng do Whirlpool sản xuất, song song vẫn tiếp tục cung cấp nguyên liệu cho các nhà máy sản xuất xe hơi. Whirlpool phải bảo đảm rằng việc tăng số lượng các đơn đặt hàng sẽ bù đắp lại thiệt hại cho nhà cung cấp này, và lời hứa này đã được thực hiện.
Vào những năm 1988- 1989, lượng thép cung cấp cho Whirlpool tăng 30%. 1 năm sau, hãng này lại một lần nữa cắt giảm số lượng các nhà cung cấp nguyên liệu xuống còn 4 công ty. Đến năm 1994, lượng thép Whirlpool mua của Inland Steel đã đạt đến 80%. Đến giai đoạn này, cả hai hãng đều đã làm việc theo những chiến lược phát triển chung. Kết quả tiến trình tổ chức là Whirlpool phải thay đổi chút ít: các giám đốc bộ phận thu mua bắt đầu tham gia tích cực vào việc lên kế hoạch chiến lược ở cấp cao nhất.
Các giám đốc này luôn có thông tin chính xác về tình hình của đối tác, bởi vì họ thường xuyên có mặt ở nhà máy của đơn vị cung cấp, mặt khác, họ cũng có thể giúp phát hiện và hạn chế những phí tổn không đáng có trong quá trình sản xuất ở Inland Steel. Đến lượt mình, các kỹ sư hãng thép lại thường xuyên có mặt ở trung tâm chế tạo sản phẩm mới của Whirlpool. Những lần họp định kỳ và các cuộc gặp gỡ không chính thức của lãnh đạo hai công ty đối tác đã tăng dần tính hiệu quả của các bản hợp đồng ký kết.
Mục tiêu sơ khai của liên minh giữa nhà cung cấp và bên đặt hàng là tăng tính ổn định của việc cung ứng hàng, nâng hiệu quả của quá trình thiết kế và giảm thiểu những chi phí sản xuất. Trải qua 15 năm cùng tồn tại và phát triển, lãnh đạo của Whirlpool và Inland Steel thừa nhận họ đã “được” rất nhiều trong mối liên kết này.

Những chỉ số tích cực
Thực tế cho thấy, nếu các hãng không cùng thành lập liên minh chiến lược, các ban lãnh đạo đã có thể bỏ qua vô số những cơ hội vàng để phát triển kinh doanh, còn người tiêu dùng có thể sẽ không được hưởng những dịch vụ hay sản phẩm họ đã quen thuộc từ lâu. Những dẫn chứng xác thực nhất cho nhận xét đó là sự ra đời của một trong những nhà máy sản xuất động cơ máy bay hàng đầu thế giới CFM-56 từ công sức chung của General Electric và Snecma, hay sự xuất hiện của dòng xe vận tải nhỏ được khách hàng ưa chuộng Renault Espace - kết quả của sự kết hợp giữa Renault và Marta. Có lẽ “đáng kính nể” nhất là sự hợp tác giữa IBM và Microsoft khi họ đã thành công một cách ấn tượng trong việc tạo ra những chuẩn mới trong công nghệ thông tin. Quả thực rất khó đánh giá sự đóng góp của các liên doanh vào lĩnh vực rộng lớn và đa dạng như công nghiệp sản xuất hàng điện tử. Lấy ví dụ từ Toshiba. Cùng với Motorola, hãng này đã làm ra những bộ vi xử lý cho bộ nhớ máy tính, còn với sự hợp tác của IBM, hãng đã thiết kế và sản xuất màn hình phẳng tinh thể lỏng. Một trong những công nghệ hoàn thiện nhất của truyền hình cáp được cả thế giới biết đến như kết quả của sự hợp tác giữa Toshiba và Time Warner. Philips và Sony cũng cùng hợp tác chế tạo ra đĩa nhạc sử dụng kỹ thuật số. “Đã qua cái thời mà một công ty có thể thống trị lâu dài trong lĩnh vực công nghệ và kinh doanh, bởi vì công nghệ thay đổi rất nhanh, còn kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp”- lãnh đạo Toshiba Group, Fumio Sato nói. Theo kết quả khảo sát, trong lĩnh vực sản xuất máy bay và vận tải bằng đường hàng không, có hơn 60% liên doanh thành công. 5 năm trở lại đây, khi thị trường này lâm vào tình trạng khủng hoảng sau những sự kiện ngày 11 tháng 9 ở nước Mỹ, các hãng hàng không càng có khuynh hướng liên kết lại với nhau. Những liên minh nổi tiếng hơn cả là Star Alliance , Oneworld, SkyTeam. Cũng cần nói thêm, Sky Team (hiện đang liên kết cùng với Air France, Delta Air Lines, Alitalia, Korean Air… ), theo tạp chí Global Finance năm 2002, được đánh giá đứng đầu trong bảng xếp hạng các hãng vận tải hàng không thế giới.

Thay cho lời kết
Một trong những nguyên nhân chính đưa đến sự hình thành các liên minh chiến lược là do kinh doanh ngày càng chịu ảnh hưởng của những khuynh hướng toàn cầu, nói một cách hình tượng hơn là Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao. Thành lập và giám sát hoạt động của liên minh chiến lược là một việc không dễ dàng, và quá trình thực hiện các nhiệm vụ trong liên minh luôn bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố: khả năng, tính tự trọng và mong muốn của các thành viên. Liên doanh nào có được vốn đầu tư thích hợp và ban lãnh đạo thực sự làm việc một cách nghiêm túc, sẽ có nhiều cơ hội gặt hái thành công. Bất đồng rất dễ xảy ra ỏ những liên minh mà các thành viên có mức đóng góp về nhân lực, vật lực không đồng nhất, hoặc ở những nơi có sự phân chia nghĩa vụ theo dạng một thành viên chỉ chịu trách nhiệm về các vấn đề có liên quan đến tài chính, thành viên kia chỉ lo điều hành sản xuất và công tác hành chính. Mâu thuẫn tưởng nhỏ cũng có thể ẩn chứa nguy cơ dẫn đến sự sụp đổ của cả liên minh. Hiện nay, việc thành lập các liên doanh chứng minh khuynh hướng tập trung sức lực của các thành viên với mục đích tồn tại và phát triển trong cuộc chiến cạnh tranh. Chỉ một thời gian ngắn, khi các liên doanh phát triển lớn mạnh và việc điều hành trở nên phức tạp, khó khăn, nhiều liên doanh lại bắt đầu phân chia ra thành nhiều công ty nhỏ. Các liên doanh, cũng tương tự như những tế bào sống, không thể phát triển mãi mà không có điểm dừng: sau khi đã đạt đến một giới hạn nào đó, các tế bào sẽ tự phân chia. Lý thuyết này được xác nhận qua dẫn chứng về hãng truyền thông AT & T (Mỹ). Liên doanh này phát triển thành một tập đoàn khổng lồ trong lĩnh vực thông tin và sản xuất thiết bị truyền thông, sau đó hai nhánh tách ra thành hai hãng riêng biệt, để rồi sau đó một trong hai công ty lại tách ra lần nữa thành hai công ty nhỏ. Có thể coi đây là “số phận” định sẵn cho các liên doanh lớn. Rất khó xác định thời hạn lý tưởng cho một liên doanh. Cho đến khi trong liên doanh còn đảm bảo được tính thống nhất, tính linh hoạt năng động trong các quyết định về điều hành chung, liên doanh vẫn có thể tồn tại và phát triển.